Columnコラム

UPDATE：2009/05/25

企業の発展のための課題をいかに解決して、成長していくか。
経営課題とは、企業のあるべき姿と現状のギャップの事を指す。

最も重要なのは、「経営全体を考えて、部分を強化していく発想をする事」である。

企業には固有の発展段階がある。
しかし、①で説明したように、ある一定の原理原則も存在する。
経営には、全体バランス強化と部分としての機能強化がある。

全体バランスとはその会社の風土・文化・ＤＮＡ、哲学、ポリシー、社長の考え方などを言う。
企業活動は部分としての経営要素をいかにして強化するかに視点が集まりがちであるが、その経営要素は、
有機的に関与し合っていて、全体バランスをとろうとしていて、変化を嫌う傾向にある。

企業の成長が均衡状態のときには、ある意味全体バランスが落ち着いていて、部分だけ強化しても、また元に戻ってしまう。
企業が発展（衰退）段階にあるときは、どこかの機能だけを先行して強化されるが、他の機能がその足を引っ張るため、
そのままのバランスでは、飛び出した部分も結果的に元に戻されてしまう。
あるべき姿と全体バランスを考えた一連の組み直しが必要となる。

例をとると、社員の活性化策の企画が山ほどある。しかし、どんな施策を表面的に入れても、それは機能しなくなる。
なぜならその会社のＤＮＡやコミュニケーションや仕組みが変わっていないからである。

ある意味、悪いなりにもバランスが取れていたのである。また、人事評価制度だけ導入して失敗するケースも山ほどある。
また、目標管理だけ徹底しようとしてもマネジメント力の向上と人事評価制度との連動がなければ、やはり長続きしなくなる。
すなわち、その会社の状態にあった順番、程度があるのである。

＜よくあるケース＞
人材育成⇒目標管理制度⇒人事評価制度
⇒キャリアアップ支援、成果に見合った報酬・評価
⇒モチベーション向上、生産性向上

上記が一般的によくあるケースである。
先ずは、幹部の人材育成を行い、マネジメント力を高めるとともに、目標による管理を理解、徹底させ、人事評価と連動させる。
この3つのバランスが取れて始めて、組織能力が次のステージに上がるのである。

人材育成に1年、目標管理制度実行に1年、人事評価制度の作成、運用に2年。
期間をダブらせても組織変革を成果に結びつけるのに、このケースでは最低3年を見なければならない。
中小企業社長にとっては、次のステージのあるべき姿が未知数の事が多いので、そのバランスの修正の仕方が見えない事が多い。
おそらくほとんどの経営者には見えていない。そのバランスを指摘、修正してくれるのが、外部パートナーである。

外部パートナーにもいろいろいる。
その中でも経験した事のある実務者は一度通った道なので気づく事ができるが、ほとんどのコンサルタントは、知識があっても
経験がなく、部分だけの強化以外あてにならない。
部分の深い改善には力を発揮できても、経営全体のバランスを考えた変革、新しいステージへの挑戦は社長以上に不得手である。
間違っている場合が多いとも言える。経営は部分より、全体バランスが優先されるからである。

変革の進め方は、
1）あるべき姿（ビジョン、ゴール）の設定
2）あるべき姿と現状のギャップである課題の整理
3）課題のリスト化と優先順位の設定
4）組織的対応のための意識変革と役割分担
5）徹底した実行管理
6）決定事項の制度化・仕組み化・定着化

以上のステップを踏む。
その際、何をやるべきかを決定しても誰がやるかが明確にならない場合が多い。
納期や成果の定量化が弱い場合も多い。また決めたとしても実行管理が弱く、腰砕けになる。

特に定性的な課題は、全く前に進まない。
当然未知の世界の課題に挑むのだから、人材育成についても同時に実行していかなければ、絵に描いたもちに終わる。
内部経験者は変化を避ける。変革をやりぬき、定着する仕組みを組み込むと組織は一段高いステージに上る。

この一連のステップを社長が先頭になり、強い意志で徹底して実践しなければ、いつまでも同じステージで同じ課題と向き合い、
社長の商売レベルから組織対応の事業への発展は実現しない。最も戦闘力のある社長が不慣れな問題に頭を悩ませ続け、
将来に向けた課題に手をかけられないのであれば、早く外部パートナーの支援を受け、整理をしたほうが、目に見えないものが
見えるようになり、変革のスピードが上がるのにといつも現場で感じる。