Columnコラム

UPDATE：2019/03/08

＜よくあるコンサルティングケース＞

上記が弊社によく依頼のある一般的なコンサルティングケースです。
先ずは、幹部の人材育成を行い、マネジメント力を高めるとともに、目標による管理を理解、徹底させ、人事評価と連動させる。人事評価の正しい運用を通して、社員のモチベーションが上がる。

マネジメント力、目標管理、人事評価、この3つのバランスが取れて始めて、組織能力が次のステージに上がるのです。
人材育成に1年、目標管理制度実行に1年、人事評価制度の作成、運用に2年。
期間をダブらせても組織変革を成果に結びつけるのに、このケースでは最低3年を見なければなりません。中小企業社長にとっては、次のステージの状態（あるべき姿）が未経験、未知数の事が多いので、そのバランスの修正の仕方が見えていない事が多い。おそらくほとんどの経営者には見えていません。そのバランスを指摘、修正してくれるのが、客観的に支援してくれる外部パートナーです。変革には、どうしても経験あるパートナーが必要です。

外部パートナーにもいろいろいます。
その中でも経験した事のある実務者は一度通った道なので気づく事ができますが、ほとんどのコンサルタントは、知識があっても経験がなく、部分だけの強化以外あてになりません。組織が生ものであるということを知りません。
部分の深い改善には力を発揮できても、経営全体のバランスを考えた変革、新しいステージへの挑戦は不得手と言わざるを得ません。間違っている場合が多いとも言えます。経営は部分より、全体バランスが優先されるからです。

変革へのステップ
1）あるべき姿（ビジョン、ゴール）の設定
2）あるべき姿と現状のギャップである課題の整理
3）課題のリスト化と優先順位の設定
4）組織的対応のための意識変革と役割分担
5）徹底した実行管理
6）決定事項の制度化・仕組み化・定着化

その際、何をやるべきかは決まっても、誰がやるかが明確にならない場合が多いのです。
納期や成果の定量化が弱い場合も多い。また決めたとしても実行管理が弱く、腰砕けになる。
特に定性的な課題は、全く前に進まない。
当然未知の世界の課題に挑むのですから、変革に見合った人材育成についても同時に実行していかなければ、絵に描いたもちに終わります。その会社に長く経験した者は基本的に変化を避けます。成長すら望まない場合もあります。

変革をやりぬき、定着する仕組みを組み込むと組織は一段高いステージに上ります。この一連のステップを社長が先頭になり、強い意志で徹底して実践しなければ、いつまでも同じステージで同じ課題と向き合い、社長の商売レベルから組織対応の事業への発展は実現しません。最も戦闘力のある社長が不慣れな問題に頭を悩ませ続け、将来に向けた課題に手をかけられないのであれば、早く信頼できる外部パートナーの支援を受け、整理をしていったほうが、目に見えないものが見えるようになり、変革のスピードを加速させることができるでしょう。

【コンサルタントプロフィール】

	和田一男 （株式会社ブレインパートナー　代表取締役　組織変革・営業変革コンサルタント） 北海道小樽市出身。(株)ヒューマン・キャピタル・マネジメント取締役。大学卒業後、1985年（株）リクルート入社。2000年独立し、（株）ブレインパートナー設立、代表取締役就任。経営力強化、実行力強化支援、営業力強化コンサルティング、実行機能としての組織構築、組織変革コンサルティング、人材育成、人事評価制度構築、目標管理制度運用支援を行っている。著書「30歳からの営業力の鍛え方」（かんき出版,2006年）、「ドラッカー経営戦略」（明日香出版社,2012年）